W sporej liczbie firm system szkoleń nie może kończyć się na pojedynczym warsztacie. Jeżeli zespół potrzebuje widocznej poprawy, w konsekwencji liczy się zszycie kompetencji z procesem.
Zwykle kłopotem nie bywa brak ludzi do nauki, tylko brak porządku w doborze treści. W efekcie dział HR widzi wiele godzin szkoleń, ale słaby transfer. Właśnie dlatego warto wystartować od mapy kompetencji, i dopiero na końcu od ustalenia trenera.
Właściwy początek: rozpoznanie zamiast „co jest modne”
Dobra diagnoza nie musi być wielkim audytem. Często wystarcza kilka prostych działań: rozmowy z liderami + przegląd typowych błędów + krótka ankieta.
Dopiero po tym da się jasno zobaczyć, czy wąskim gardłem jest:
komunikacja,
standard pracy lidera,
współpraca między działami,
organizacja pracy.
Jeżeli wyniki rozmów mówią, że największe straty pojawiają się w codziennym „dogadywaniu”, to oś szkoleniowa powinien dotykał technikę rozmowy zadaniowej.
Sprawdzony model: trening → zadanie → omówienie
Jednorazowe spotkanie najczęściej daje impuls, ale nie cementuje standardu pracy. Aby efekt został w organizacji, przydaje się krótki system utrwalania.
Wygodny model zwykle wygląda tak:
trening scenariuszy (na przykładach z pracy),
zadanie wdrożeniowe (konkretnie: co, kiedy, z kim),
follow-up (co zadziałało, co zmienić, co utrwalić).
Taki schemat nie wymaga wyłączania ludzi z pracy, ponieważ wdrożenie idzie na stanowisku.
Odpowiedzialność przełożonych: to jest klucz do transferu
Nawet najlepszy program straci efekt, kiedy lider nie wzmacnia ustaleń. W praktyce często wystarczą dwie rzeczy:
spójne kryteria oceny i feedbacku,
powtarzalny schemat domykania ustaleń.
Gdy dział wprowadza spójny standard, to zespół nie widzą rozwoju jako dodatku, a raczej jako codzienny standard.
Szkolenia dla firm najczęściej przynoszą efekt, gdy są osadzone z celami zespołu i są utrwalane w kolejnych tygodniach.
Częste pułapki: co „zjada” budżet
Najczęstszy problem bywa zbyt szeroki zakres w krótkim czasie. Jeżeli jest „wszystko naraz”, to ludzie zapamiętują fragmenty, ale nie zmieniają sposobu pracy.
Kolejna pułapka to brak sprawdzania wdrożenia. Bez tego po tygodniu wraca stara reakcja.
Kolejny problem to jedna grupa „dla wszystkich”. Inne sytuacje podejmuje kierownik zespołu, a inne lider zmiany. Gdy program to uwzględnia, wtedy łatwiej o efekt.
+Reklama+